बाहरी सलाहकारों की मदद से अपने संगठन के प्रभाव को कैसे बढ़ाएं?

एक समाजसेवी संस्था की अपने कार्यक्रमों को प्रभावी ढंग से चलाने की क्षमता उसकी रणनीति से जटिल रूप से जुड़ी हुई होती है। ऐसा तब है जब उच्च प्रभाव वाला हस्तक्षेप समाधान का एक हिस्सा भर है, वहीं समाजसेवी संस्था की दीर्घकालिक मजबूती बढ़ाने के लिए संगठनात्मक विकास महत्वपूर्ण होता है। संगठन की समग्र संरचना को मजबूत करने पर दिया जाने वाला यह निरंतर जोर न केवल इसके विकास के लिए महत्वपूर्ण है, बल्कि इसके प्रभाव को बढ़ाने में भी मदद करता है।

यह केस स्टडी बताती है कि कैसे अंतरंग फाउंडेशन एक बाहरी सलाहकार की मदद से अपनी संगठनात्मक रणनीति विकसित करने में सक्षम था। यह अध्ययन, प्रक्रिया के दौरान उनके द्वारा अनुभव की गई चुनौतियों और सफलताओं तथा इस रणनीतिक अभ्यास के दीर्घकालिक प्रभाव को रेखांकित करता है।

अंतरंग अपने करियरअवेयर और करियररेडी कार्यक्रमों के माध्यम से 14 से 25 वर्ष की आयु के युवाओं के साथ काम करता है। संगठन का मुख्य उद्देश्य छात्रों को यथासंभव लंबे समय तक औपचारिक शिक्षा में बने रहने के लिए प्रोत्साहित करना है। इसके साथ ही यह वंचित पृष्ठभूमि के युवाओं को शिक्षा और रोजगार के बीच के अंतर को पाटने में भी मदद करता है ताकि उन्हें एक अच्छे कैरियर की राह पर आगे बढ़ाया जा सके।

रणनीतिक योजना अंतरंग के केंद्र में थी

अपनी स्थापना के बाद ही अंतरंग ने नवंबर/दिसंबर में वार्षिक समीक्षा और रणनीतिक योजना करना शुरू कर दिया। इस अभ्यास के तहत, संगठन का वरिष्ठ नेतृत्व सामूहिक रूप से पिछले साल की उपलब्धियों की समीक्षा करता है और इस बात का पता लगाता है कि कौन सी रणनीतियां कारगर रहीं और किस क्षेत्र में बेहतर किए जाने की गुंजाइश है। यह अभ्यास एक ऐसी दुनिया को साकार करने में मदद करने के संगठन के मार्गदर्शक सिद्धांत द्वारा संचालित है जहां प्रत्येक युवा वयस्क उत्पादक, सकारात्मक और जुनून से अपनी पसंद के करियर में लगा हुआ है। अभ्यास से बने विचारों और प्रतिबिंबों को बाकी टीम और बोर्ड के सामने प्रस्तुत किया जाता है। बाद में आंतरिक टीम के साथ विचार-विमर्श से, संगठन अगले वर्ष के लिए तय किए गए अपने लक्ष्य पर पहुंचता है।

साल 2019 में, लंबे समय तक अपने समर्थक रहे (कोइटा फाउंडेशन के रिज़वान कोइटा) के साथ हुई बातचीत ने अंतरंग के नेतृत्व टीम को प्रोत्साहित किया कि वे एक स्थायी और टिकाऊ रणनीति को स्थापित करने के लिए बाहरी मदद के बारे में सोचें। वे चाहते थे कि उनके प्रभाव को बढ़ाने के लिए कोई उन्हें सही दिशा और मार्ग प्रदान करे। ऐसा करने में उनकी मदद के लिए, उन्होंने अपने बोर्ड में एक सलाहकार को शामिल करने का फैसला किया।

संगठन ने तीन व्यापक मानदंड निर्धारित किए और वे चाहते थे कि उनका सलाहकार उन मानदंडों को पूरा करे। पहला, वे चाहते थे कि वे संगठन के दर्शन, प्रक्रियाओं और शक्तियों को ध्यान में रखें और सही सवाल करें जो अगले कदम तय करने में अंतरंग का मार्गदर्शन करें। हालांकि संगठन को अपने व्यापक उद्देश्यों और इन उद्देश्यों की पूर्ति को प्रभावित करने वाले कारकों के बारे में पता था, लेकिन उन्हें अपनी छिपी हुई दक्षताओं को सामने लाने के लिए बाहरी मदद की ज़रूरत थी। इसलिए, एक उचित सलाहकार वही हो सकता था जिसके पास रणनीतिक और विश्लेषणात्मक योग्यता हो और जो एक बड़ी तस्वीर को देखने के लिए मायोपिक लेंस का उपयोग कर आगे बढ़ने में उनकी मदद कर सके।

दूसरे, अंतरंग की टीम बड़े और व्यापक इकोसिस्टम में अपने स्थान के बारे में जानना चाहती थी। उनके लिए यह समझना महत्वपूर्ण था कि वे किन कमियों को दूर कर रहे हैं और अधिक प्रभाव डालने के लिए उन्हें क्या करना चाहिए। इससे वे युवाओं को करियर में सफलतापूर्वक परिवर्तन लाने के योग्य बनाने के अपने वादे को पूरा को कर पाने में सक्षम हो सकेंगे।

तीसरा और अंतिम, अंतरंग चाहता था कि उनका बाहरी सलाहकार उनके लिए एक ऐसे संसाधन के रूप में काम करे जिसमें इकोसिस्टम में उभरते रुझानों की पहचान कर सके। यह तीसरा पहलू विशेष रूप से इसलिए भी महत्वपूर्ण था क्योंकि इससे संगठन को इकोसिस्टम में उभरते रुझानों के आधार पर दीर्घकालिक दृष्टिकोण के साथ काम करने में मदद मिलने वाली थी।

जितना उन्होंने सोचा था उससे कहीं अधिक आसान था धन और सलाहकार दोनों को प्राप्त करना

शुरुआत में, संगठन के पास इतना धन नहीं था कि वह अपने बोर्ड में किसी सलाहकार को शामिल कर सके। अंतरंग की संस्थापक, प्रिया अग्रवाल कहती हैं कि वे संगठनात्मक विकास के लिए फंडरेजिंग के काम में बहुत अच्छे नहीं रहे हैं। ‘मुझे लगता है कि एक स्तर पर, हम इस तरह की फ़ंडिंग मांगने में कतराते हैं। जब आप किसी कार्यक्रम के लिए फ़ंडिंग या समर्थन मांगते हैं तो यह उसकी तुलना में अधिक न्यायसंगत लगता है।’ संगठन ने बोर्ड में एक रणनीतिक सलाहकार को शामिल करने से होने वाले फ़ायदों को समझने और इसमें आने वाले खर्च के बारे में जानने के लिए अपने साथी समाजसेवी संस्थाओं से बात की। उसके बाद, उन्होंने कुछ ऐसे दाताओं से संपर्क किया जो बहुत लंबे समय से संगठन के विकास में निवेश कर रहे थे।

प्रिया ने यह भी कहा कि एक बार जब वे अपनी इस योजना के साथ दाताओं के पास गये तब उन्हें इस बात का एहसास हुआ कि उनके दाता इस प्रस्ताव को लेकर उनकी कल्पना से परे उत्साहित थे। ‘हम लोगों ने किसी एक दाता से पूरी योजना के लिए फंड देने को नहीं कहा। हमने कई दाताओं से संपर्क किया और कहा कि ‘यदि आप सहायता के लिए अमुक राशि देंगे तो मैं इस आधार पर किसी अन्य दाता के पास जाकर उनसे इतनी ही राशि का सहयोग देने के लिए कहूंगी।’ और आपको जानकर आश्चर्य होगा कि किसी ने भी इसके लिए ना नहीं कहा।’

उन सलाहकारों की पहचान करने के लिए जिनसे वे संपर्क कर सकते हैं, संगठन ने पहले इसी तरह के अभ्यास को आयोजित करने वाले अपने दाताओं और अन्य संगठनों से कुछ नामों का सुझाव देने के लिए कहा। इन सुझावों और सिफ़ारिशों के आधार पर उन्होंने दसरा, डैलबर्ग, ब्रिजेस्पैन और सत्त्व से संपर्क किया और उन्हें अपने संभावित बाहरी सलाहकार के रूप में शामिल करने के बारे में सोचने लगे।

कुछ संगठन बहुत जल्दी ही दौड़ से बाहर हो गए क्योंकि वे बेहद महंगे थे। अंत में अंतरंग के पास केवल दो विकल्प बचे थे, और उन्होंने दसरा को चुना क्योंकि वे संगठन की तीनों आवश्यकताओं को पूरा कर रहा था: उनके पास संगठन के लिए आवश्यक रणनीतिक अंतर्दृष्टि थी, वे अंतरंग के भीतर संचालित पारिस्थितिकी तंत्र से परिचित थे, और दाता आवश्यकताओं पर उनकी पकड़ मज़बूत थी।

संगठन के भीतर ही तालमेल बिठाना कठिन था

अंतरंग को इस बात का एहसास हुआ कि ड्रॉइंग बोर्ड में वापस जाना कुछ ऐसा था जिसको लेकर वे सहज थे, और जिसने सोच की शुरुआती अवधि को रोमांचक और सरल बना दिया। हालांकि, मूल्य संरेखण सुनिश्चित करने की प्रक्रिया में सबसे पहले बाधाएं सामने आईं। प्रिया का कहना है कि वे सहयोगात्मक निर्णय लेने को जो महत्व देते हैं, वह “लगभग [हमें] अनिर्णायक होने या अपने पैर खींचने के रूप में सामने आ सकता है”। इसमें शामिल सभी लोगों को एक निश्चित तरीके से सोचने के लिए पर्याप्त जगह देना, भले ही इसका मतलब अपने कदम पीछे हटाना हो, एक ऐसी चीज है जिसके लिए संगठन हमेशा प्रतिबद्ध रहा है।

हालांकि, दसरा ने उन्हें बताया था कि रणनीतिक योजना अभ्यास में अधिकतम दो से तीन लोगों का समूह शामिल होना चाहिए। और इसी आधार पर अंतरंग एक संचालन समिति लेकर आए जिसमें तीन आंतरिक सदस्य और तीन बोर्ड सदस्य शामिल थे। दृष्टिकोणों की बहुलता के परिणामस्वरूप अक्सर उन्हें प्रश्नों पर दोबारा गौर करना पड़ता है या गोल-गोल घूमना पड़ता है। बोर्ड में सभी को शामिल करने और एक दूसरे के साथ तालमेल बैठाने पर ज़ोर देने वाली बात से (दसरा और अन्तरंग दोनों के टीम के सदस्यों के लिए) तनाव की स्थिति पैदा हो गई थी, क्योंकि इससे इस पूरी प्रक्रिया में सामान्य से अधिक समय लग रहा था।

प्रिया इस बात पर भी ज़ोर देते हुए बताती हैं कि तालमेल के लिए आवश्यक कुछ प्रक्रियाओं को आंतरिक रूप से नियंत्रित किया जाना चाहिए था क्योंकि इससे काम को आगे बढ़ाने में मदद मिलती है। ‘उदाहरण के लिए, इस प्रक्रिया में हमारे सबसे महत्वपूर्ण हितधारकों का पता लगाने और किए गए और ना किए गये काम की पहचान करने के लिए हमारे सभी डेटा का अध्ययन करना शामिल था। दसरा को यहां तक पहुंचने में बहुत समय लग गया, लेकिन हम इसके बारे में पहले से जानते थे। मुझे लगता है कि यदि दसरा के लिए हम ऐसी ही कुछ प्रक्रियाओं को तेज कर देते तो यह काम थोड़ा जल्दी हो सकता था।’

प्रक्रिया के दौरान टीम की भावनाओं का प्रबंधन बहुत महत्वपूर्ण होता है

अंतरंग में प्रोग्राम ऑपरेशंस और स्केल के वरिष्ठ निदेशक, वेनिल अली का कहना है कि एक बाहरी सलाहकार को लाने से टीम को उन भावनाओं को दूर करने में मदद मिली जो उन कार्यक्रमों को आगे नहीं बढ़ाने के निर्णय के कारण पैदा हुई थीं जिनमें टीम के कुछ सदस्यों ने काफी निवेश किया था। उदाहरण के लिए, संगठन ने समुदायों के साथ काम ना करने का फ़ैसला किया था। हालांकि, यह टीम के उन सदस्यों के लिए एक भावनात्मक फ़ैसला था जिन्होंने सालों तक समुदायों के साथ काम किया था क्योंकि उन्हें लग रहा था कि उनका प्रयास और निवेश व्यर्थ हो गया। प्रक्रिया के दौरान दसरा का एक तटस्थ सूत्रधार के रूप में काम करना और यह सुनिश्चित करना कि टीम एक आम सहमति पर पहुंचे, इन भावनाओं को पनपने से रोकने के लिए महत्वपूर्ण था।

यह तथ्य कि निर्णय और कार्यान्वयन में संगठन के कई लोग शामिल थे, भी फायदेमंद था। हालांकि, अंतरंग द्वारा बनाई गई संचालन समिति छोटी थी, उन्होंने अपने पूर्व छात्रों और टीम के अन्य सदस्यों को भी शामिल करने के लिए एक ठोस प्रयास किया। प्रत्येक संचालन समिति की बैठक से पहले उनके इनपुट एकत्र करके, संगठन ने यह सुनिश्चित किया कि समिति के निर्णयों से प्रभावित होने वाले सभी लोगों की राय को ध्यान में रखा जाए।

रणनीति से क्रियान्वयन तक

संचालन समिति द्वारा लिए गए रणनीतिक निर्णय प्रबंधकों के एक छोटे समूह को दिए गए। इस समूह ने बाद में औपचारिक रूप से इस बात का फ़ैसला लेने का प्रयास किया कि इन निर्णयों को कैसे लागू किया जाए। बाहरी सर्वेक्षणों से मिली सीख और बाकी टीम की प्रतिक्रियाओं के आधार पर, इस समूह ने ध्यान केंद्रित करने वाले क्षेत्रों की रूपरेखा तैयार की।

इसके अलावा संगठन ने ‘कार्यकारी समूह’ बनाए जिसका काम संचालन समिति द्वारा तैयार की गई संरचना को पूर्व छात्रों, कर्मचारियों और अन्य संबंधित हितधारकों के सामने पेश करना था। संगठन के लगभग 50 फ़ीसद लोग कम से कम एक कार्यकारी समूह का हिस्सा थे और प्रक्रिया में उनका शामिल होना प्रक्रिया के लिए स्वामित्व, स्पष्टता और उत्साह के निर्माण में महत्वपूर्ण भूमिका निभा रहा था। इन हितधारकों से मिलने वाली प्रक्रियाओं को उसके बाद ऊपर बताये गये प्रबंधकों के छोटे-छोटे समूहों तक पहुंचाया जाता था। यह एक, बार-बार दोहराए जाने वाली प्रक्रिया थी जिसमें चार से पांच महीने का समय लगा। इस पूरी प्रक्रिया में अपनी प्रतिक्रिया देने के लिए दसरा उपस्थित थी।

दसरा के एक निदेशक और तीन सदस्यों वाली टीम को अंतरंग के साथ काम करने की ज़िम्मेदारी सौंपी गई थी। अपने काम की प्रगति से जुड़े अपडेट देने के लिए हमें दसरा के साथ हर पंद्रह दिनों में एक मीटिंग करनी होती थी। इस मीटिंग के अलावा प्रारंभिक परिचालन पूरा होने के बाद वेनिल सप्ताह में दो बार दसरा के प्रबंधकों से संपर्क करती थीं।

इसका परिणाम क्या हुआ?

1. दृष्टि एवं लक्ष्य के प्रति स्पष्टता

रणनीतिक योजना अभ्यास का सबसे महत्वपूर्ण लाभ यह था कि इससे अंतरंग को यह समझने में मदद मिली कि वे अपने प्रभाव को कैसे बढ़ाना चाहते हैं। प्रिया कहती हैं कि ‘मुझे लगता है कि अब इस बात को लेकर हमारी समझ स्पष्ट है कि हम हज़ारों लोगों वाला एक विशाल संगठन नहीं बनना चाहते हैं। हम अपने प्रभाव को ग़ैर-रेखीय और सरल तरीक़े से बढ़ाने में सक्षम होना चाहते हैं। यह दृष्टिकोण अब उनके द्वारा नियोजित चार-वर्षीय हस्तक्षेप के लिए मार्गदर्शक सिद्धांत के रूप में कार्य करता है।

2. संदेश में निरंतरता

अंतरंग को अब अपने पूर्व छात्रों, गैर-प्रमुख टीम और फंडर सहित विभिन्न प्रकार के हितधारकों से संपर्क करने और उन्हें अपने साथ शामिल करने की अपनी टीम की क्षमता पर अधिक विश्वास है। प्रिया इस बात को रेखांकित करती हैं कि हाल ही में उनके सबसे बड़े दानदाताओं में से एक की यात्रा ने इसकी पुष्टि की है। ‘आप चाहें टीम में किसी से भी बात करें, प्रत्येक सदस्य एक ही तरह की भाषा बोलता है और प्रत्येक सदस्य की समझ अपने द्वारा किए जाने वाले काम और उसके पीछे के कारण को लेकर स्पष्ट होती है।’ मुझे लगता है कि यह कथन इस तथ्य का प्रमाण है कि लोगों को पूरी प्रक्रिया से गुजरने में मदद मिलती है।’

3. व्यापकता के बारे में सोचने की क्षमता

व्यापकता को लेकर संगठन की सोच में भी एक महत्वपूर्ण परिवर्तन आया है। वेनिल कहती हैं कि ‘मुझे लगता है कि अब संगठन के हर स्तर पर लोगों के लिए, चाहे वह इंटर्न हो, सहायक हो या सहयोगी हो, व्यापकता के नजरिए से समाधान के बारे में सोचना बहुत आसान हो गया है।’ प्रिया अपनी बात जोड़ते हुए कहती हैं कि ‘अब टीम के सदस्य अपने आप से यह पूछने में सक्षम हैं कि: क्या बड़े पैमाने पर यह कारगर होगा? अगर नहीं, तो अपने प्रभाव को बनाए रखने के लिए हमें किस तरह के बदलाव की ज़रूरत है?’ अब व्यापकता से हमें किसी तरह का नुक़सान नहीं होता है और अब हम व्यापकता से जुड़े डिज़ाइन बहुत ही आसानी से सोच पाते हैं।’ बाहरी साझेदार ने अपनी शक्तियों और क्षमताओं को उजागर करके टीम में जो आत्मविश्वास पैदा किया, उसने भी बड़े पैमाने पर उनके दृष्टिकोण को फिर से उन्मुख करने में एक प्रमुख भूमिका निभाई।

अन्य समाजसेवी संस्थाओं के लिए सलाह

1. जानें कि आप यह अभ्यास क्यों कर रहे हैं

समाजसेवी संस्थाओं के लिए यह समझना महत्वपूर्ण है कि वे आंतरिक रूप से इस प्रयास को शुरू कर सकते हैं या नहीं। उन्हें इस बारे में भी सोचना चाहिए कि क्या वे बतौर संस्था के इस स्तर पर हैं जहां किसी बाहरी सलाहकार को शामिल करना उनके लिए उचित होगा। प्रिया कहती हैं कि ‘हमारा मानना था कि हमारे एक कार्यक्रम में तेज़ी से विस्तृत होने की संभावना स्पष्ट थी, और अन्य कार्यक्रमों से होने वाले प्रभाव को लेकर हम बहुत हद तक निश्चिंत थे। इसलिए अगले कदम के बारे में सोचने के लिए यह सही समय था।’ इस प्रकार एक रणनीतिक पुनर्विचार ऐसा होना चाहिए जो आवश्यक हो।

2. अपनी भूमिकाओं को समझें

एक समाजसेवी संस्था के लिए यह समझना महत्वपूर्ण है कि वे अपने बाहरी पक्ष से किस भूमिका को निभाने की उम्मीद कर रहे हैं और ऐसे कौन से पहलू हैं जिन पर संगठन अपने आंतरिक टीम के साथ काम करेगा। उदाहरण के लिए, मूल्य संरेखण और रणनीतियों के क्रियान्वयन जैसे महत्वपूर्ण काम आंतरिक टीम द्वारा किए जाने पर ही अच्छे परिणाम देते हैं। इसके अलावा, सलाहकार संगठनों को यह स्पष्ट रूप से पहचानने में मदद कर सकते हैं कि उन्हें कौन सा काम जारी रखना है और कौन सा काम बंद करना है। समाजसेवी संस्थाओं के लिए, क्या नहीं करना चाहिए इस पर विचार-विमर्श और संरेखण पैमाने के निर्माण का अभिन्न अंग है।

3. आंकड़ों का उचित उपयोग

सलाहकार को उस आंकड़े और जानकारी के बारे में बताना आवश्यक है जो आपके पास पहले से है। आंकड़ों पर इस तरह से काम करना कि वह कमियों को स्पष्ट करे, बाद की रणनीति को सटीक और प्रभावी बनाने में मददगार साबित होता है।

4. विभिन्न हितधारकों को शामिल करना

प्रक्रिया की शुरुआत से ही सभी स्तरों पर कई हितधारकों को शामिल करने से अंतरंग को बहुत अधिक लाभ हुआ। प्रिया का कहना है कि किसी निश्चित हितधारक को शामिल करने के उचित समय की स्पष्टता से प्रक्रिया को सुचारू रूप से चलाने और किसी अवांछित परिणाम को रोकना आसान हो गया। इसी वक्तव्य पर अपनी सहमति जताते हुए वेनिल ने इस बात को रेखांकित किया कि अपनी समितियों और कार्यकारी समूहों में विभिन्न हितधारकों को शामिल करने से उन्हें प्रक्रियाओं और उनके परिणामों में अधिक निवेश करने का मौका मिला।
कई तरह के लोगों को शामिल करने से टीम को ज़मीनी स्तर पर काम कर रहे लोगों से क्या कारगर है और क्या नहीं जैसे विषयों पर विस्तृत और व्यावहारिक प्रतिक्रिया लेने में भी मदद मिली।

5. आंतरिक क्षमता महत्वपूर्ण है

वेनिल कहती हैं कि टीम के कम से कम दो सदस्यों को इतना सक्षम होना चाहिए कि वे अपना लगभग 50 फीसद समय इस प्रक्रिया में लगाएं। ऐसा इसलिए है क्योंकि बाहर से किसी भी तरह की सुविधा प्रदान करने वाले किसी व्यक्ति या संगठन की क्षमता उस संदर्भ और गहन अंतर्दृष्टि की भरपाई नहीं कर सकती है जो आंतरिक टीम से मिलती है। चूंकि बाहरी सूत्रधार को मदद के लिए आंतरिक टीम में वापस आते रहना होगा, इसलिए टीम के लिए रणनीतिक ओवरहाल को प्रभावी ढंग से संचालित करने के लिए आंतरिक क्षमता का होना अभिन्न है।

दाताओं के लिए सलाह

1. ईमानदारी और खुलेपन के लिए जगह बनाएं

संगठन की सफलता के लिए दाता की प्रतिबद्धता साधारण वित्तीय लेनदेन से परे होनी चाहिए। अनुदान प्राप्तकर्ताओं के साथ संचार की खुली लाइन बनाए रखने से अपेक्षाकृत अधिक ईमानदारी और स्पष्टता को बढ़ावा मिलता है। अपने विकास में आने वाली बाधाओं के बारे में अपने दाताओं को स्पष्ट रूप से बताकर, अंतरंग ने उनके सामने आने वाले संगठनात्मक मुद्दों से सहयोगात्मक रूप से निपटने के लिए अपने दाताओं की क्षमताओं और शक्तियों का लाभ उठाया।

2. समाजसेवी संस्थाओं को अपना पैमाना दृष्टिकोण तय करने दें

इस उदाहरण में, अंतरंग ने ग़ैर-रेखीय दृष्टिकोण का उपयोग करके स्केल का चुनाव किया। ऐसा इसलिए संभव था क्योंकि उनके दाताओं ने विस्तार के लिए उनकी तैयारी और क्षमता को समझने के लिए और स्केल के उपलब्ध मॉडल को जानने में उनकी मदद की। साथ ही इन कारकों के आधार पर उनके लिए सबसे उचित मॉडल का चुनाव करने के लिए आवश्यक संसाधन उपलब्ध करवाने में भी सहायता प्रदान की।

3. संगठनात्मक विकास में निवेश करें

यह देखते हुए कि किसी संगठन के लिए दिशा की स्पष्ट समझ और महत्वाकांक्षी दृष्टि होना महत्वपूर्ण है, टीम ने संगठनात्मक क्षमता में निवेश के महत्व पर जोर दिया। उदाहरण के लिए, अंतरंग की रणनीति ने उन्हें एक केंद्रित क्रियान्वयन योजना (निर्माण के लिए आवश्यक क्षमता सहित) दी, साझेदारी और मौजूदा निवेशों का लाभ उठाने वाली एक ग़ैर-रेखीय स्केलिंग योजना दी, काम करने की क्षमता को लेकर एक स्पष्ट समझ प्रदान की और साथ ही यह भी बताया कि अपने दाताओं से उन्हें किन तरह के सहयोगों की आवश्यकता थी।

किसी संगठन के कार्य और योजना के इन पहलुओं को समग्र समर्थन के माध्यम से बढ़ावा दिया जा सकता है जो केवल संगठन के कार्यक्रमों को लक्षित नहीं करता है। वेनिल कहती हैं कि, ‘या तो आप केवल कार्यक्रमों के लिए पैसे देते रह सकते हैं, या फिर क्षमता निर्माण में हमारी मदद कर सकते हैं ताकि हम अधिक कुशलता से अपने परिणाम दे सकें।’

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प्रिया अग्रवाल अंतरंग फाउंडेशन की संस्थापक-निदेशक हैं।इससे पहले उन्होंने एक एडवरटाइज़िंग पेशेवर के रूप में काम किया है।अशोका फेलो रह चुकी प्रिया का विकास सेक्टर में विभिन्न संगठनों का नेतृत्व का दो दशक से अधिक का अनुभव है।

वेनिल अली ने साल 2004 में अपनी बीए की पढ़ाई करते हुए एक वॉलंटियर के रूप में विकास सेक्टर में अपना काम शुरू किया था। उन्होंने 2008 में लीप (एलईएपी) नामक एक आफ्टर-स्कूल सेंटर शुरू किया, जो मुंबई के माटुंगा लेबर कैंप में लगभग 60 छात्रों को सेवा प्रदान करता था। 2009 में, वेनिल टीच फॉर इंडिया फ़ेलोशिप के पहले समूह में शामिल हुईं। अपनी फ़ेलोशिप के बाद, वह एक स्टाफ सदस्य के रूप में टीच फ़ॉर इंडिया में शामिल हो गईं और मुंबई की सिटी डायरेक्टर बनने से पहले विभिन्न प्रोग्रामेटिक भूमिकाएं निभाईं। उन्होंने एक एडटेक स्टार्ट-अप में सभी ट्यूटर ऑपरेशन भी तैयार किए। वर्तमान में, वेनिल अंतरंग फाउंडेशन में कार्यक्रम और स्केल की वरिष्ठ निदेशक हैं। वे ए न्यू काइंड ऑफ सेलेब्रिटी नामक पॉडकास्ट का संचालन भी करती हैं, जो विभिन्न चेंजमेकर्स के काम पर प्रकाश डालता है।

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