जन-केंद्रित संगठन बनने के नौ तरीके

डेवलपमेंट सेक्टर में यह मान्यता है कि लोग हमारी सबसे बड़ी सम्पदा हैं और प्रगति के दौरान टीम की सुरक्षा और उसका विकास एक बड़ी चुनौती है। लेकिन एक सवाल ऐसा है जिसका संतोषजनक जवाब ढूंढने की ज़रूरत हमें अब भी है: लगातार विकसित हो रहे एक संगठन की संस्कृति को हम कैसे बचाते हैं – और कैसे बचा सकते हैं?

किसी भी स्वयंसेवी संस्था की प्रकृति अक्सर ही इसके संस्थापक सदस्यों के मूल्यों और दूरदर्शिता से संचालित होती है। इन संस्थापक सदस्यों को अपने आपको एक उदाहरण के तौर पर पेश करते हुए नेतृत्व करना होता है और अपनी बनाई संस्कृति को संगठन में ऊपर से नीचे तक पहुंचाना होता है। यह संस्कृति भौगोलिक और व्यक्तिगत सीमाओं के पार जा सके इसके लिए एक ऐसे बहुआयामी दृष्टिकोण की ज़रूरत होती है जो एक साधारण ‘रणनीति’ से परे हो। 

क्वेस्ट एलायंस में हम लगातार अपने कर्मचारियों को प्रोत्साहित करने के नए तरीके विकसित करते रहते हैं। यहां हम अपनी इस यात्रा से मिले कुछ अनुभव साझा कर रहे हैं।

1. लोगों के लिए नियुक्तियाँ करें, न कि भूमिकाओं के लिए

किसी दी गई भूमिका के लिए उपयुक्त और कुशल लोगों को तो कभी भी ढूंढा ही जा सकता है। लेकिन किसी ऐसे व्यक्ति को ढूंढना कठिन है जो वैचारिक स्तर पर संगठन को समझता हो। कम्पनी के बढ़ने के साथ, संस्थापक सदस्यों का हर इंटरव्यू में शामिल होना सम्भव नहीं रह जाता है। लेकिन एक चीज़ जो सम्भव है वह यह है कि नियुक्ति की पूरी प्रक्रिया में एक चरण पूरी तरह से संस्कृति और मूल्यों को सुनिश्चित करने वाला होना चाहिए। यही वह बिंदु है जब आप यह पता लगा सकते हैं कि एक उम्मीदवार उन्हीं चीजों से प्रेरित और उत्साहित हो रहा है या नहीं, जिनसे आपका संगठन संचालित होता है।

2. सह–निर्माण को आदर्श बनाएं

निर्माण का बुनियादी मतलब एक टीम के रूप में साथ मिलकर कुछ बनाना होता है। चाहे यह वर्कशॉप के जरिए यह पता लगाने के लिए हो कि मिशन स्टेटमेंट कैसे विकसित होना चाहिए या रणनीति पर होने वाली मल्टी-स्टेकहोल्डर चर्चाएं हों। इन सबका उद्देश्य यह सुनिश्चित करना है कि परिणाम मिलकर हासिल किए जाएं और सभी उसके महत्व को समझते हों। जब सह-निर्माण एक आदर्श बन जाता है तब संस्कृति, दृष्टिकोण और संगठन की भावनाओं को ऊपर के स्तर से नीचे पहुंचाने की ज़रूरत नहीं रह जाती है बल्कि यह पूरे संगठन का एक अभिन्न हिस्सा बन जाता है।

3. संगठन की संस्कृति को व्यक्त करने और साझा करने के कई तरीके विकसित करना

सफल प्रतिभा प्रबंधन के केंद्र में संस्कृति की साझी समझ होती है। संस्कृति का यह मतलब हरगिज़ नहीं है कि हर कर्मचारी एक ही तरह से सोचे या काम करे। बल्कि इसका अर्थ है कि संगठन के कुछ महत्वपूर्ण दृष्टिकोण या मूल्य हैं जो सभी कर्मचारियों में मौजूद हैं। यह खुद से सीखने के लिए प्रतिबद्धता, नवाचार की साझी समझ या समावेशन पर जोर कुछ भी हो सकता है।

इस संस्कृति को विकसित करने का कोई एक तय तरीक़ा नहीं है। दरअसल हमने पाया कि इसे व्यक्त और विकसित करने के लिए कई साधनों का होना महत्वपूर्ण है। औपचारिक और अनौपचारिक दोनों ही प्रकार के आयोजनों के माध्यम से हम लोगों के लिए एक ऐसी जगह बना सकते हैं जहां वे एक दूसरे से मिल सकें और अपना नज़रिया बांट सकें। हम अपने संगठन में हर माह के पहले शुक्रवार को ‘फ़र्स्ट फ़्राइडेज’ मनाते हैं। इस दिन हम सब मिलकर पिज़्ज़ा खाते हुए एक दूसरे के साथ समय बिताते हैं और अपने टीम के सदस्यों से बातचीत करते हैं। हमारे वार्षिक स्टाफ रिट्रीट और नियमित टीम मीटिंग जैसे औपचारिक कार्यक्रमों से हमें इस बात पर चर्चा करने और जुड़ने के मौक़े मिलते रहते हैं कि हम जो करते हैं वह क्यों करते हैं।

4. ईमानदार प्रतिक्रिया के लिए मौक़े पैदा करना

यह कहना एक बात है कि आप अपने कर्मचारियों से उनकी प्रतिक्रियाएं लेने के लिए तैयार हैं। लेकिन ये प्रतिक्रियाएं सामने आ सकें, इसके लिए सुरक्षित जगहें और मौक़े बनाना एक मुश्किल काम है। हम लोगों ने कुछ समीक्षाओं (उदाहरण के लिए उनकी नियुक्ति के बाद 45-दिवसीय समीक्षा) के नेतृत्व की ज़िम्मेदारी सुपरवाईजरों के बदले कर्मचारियों को दीं। यह कदम हमारे लिए प्रभावी साबित हुआ। ऐसे मौक़े बनाते रहना हमारा सतत लक्ष्य है।

5. स्पष्ट अपेक्षाएं निर्धारित करें

नए कर्मचारियों के लिए सीखना एक लम्बी प्रक्रिया हो सकती है। शुरुआती चरण में ही अपेक्षाओं को स्पष्ट कर देने से यह तय करना आसान हो जाता है कि सब लोग एक ही दिशा में और एक ही स्तर पर काम कर रहे हैं। एक तयशुदा शुरूआत नए कर्मचारियों को अन्य टीमों के साथ जल्दी जुड़ने और उस माहौल को समझने में मददगार साबित हो सकती है जिसमें वे काम कर रहे हैं। हम 90-दिवसीय ‘लक्ष्य निर्धारण’ कार्यक्रम का पालन करते हैं जिसमें नए कर्मचारी अपने सुपरवाईजर के सहयोग से, अपने काम से जुड़े और अन्य  सामान्य लक्ष्य, दोनों तैयार करते हैं। वे 45 दिनों के बाद एक कर्मचारी के नेतृत्व वाली बैठक में और 90 दिनों के बाद सुपरवाईजर के नेतृत्व वाली बैठक में इन पर चर्चा करने के लिए इकट्ठा होते हैं।

6. व्यक्तिगत करियर के लिए सहयोग दें

कर्मचारियों के लिए, पेशेवर संतुष्टि का एक प्रमुख कारक करियर ग्रोथ और आर्थिक तरक्की रहते हैं। कर्मचारियों को उनके अपने करियर में आगे बढ़ने के लिए सक्षम बनाना, निश्चित रूप से उन्हें संगठन में बनाए रखने वाला एक महत्वपूर्ण कारक है। लेकिन साथ ही यह कर्मचारियों को अपने अंदर से आने वाले प्राकृतिक नेतृत्व विकास के लिए भी तैयार करता है।

पिछले एक साल से, हमारे कर्मचारियों के विकास को ‘रीच फॉर द स्टार्स’ कार्यक्रम के जरिए आगे बढ़ाया गया है जिसमें खुद का आकलन, सहकर्मियों की प्रतिक्रिया, लक्ष्य निर्धारण और समीक्षा शामिल है। ये लक्ष्य, उनकी भूमिका से संबंधित या फिर व्यक्तिगत, दोनों ही हो सकते हैं। इस पूरी प्रक्रिया को इस तरह से बनाया गया है कि कर्मचारी अपनी महत्वाकांक्षाओं को समझ सकें और उनके साकार होने की कल्पना कर सकें। इसी के अंतर्गत उन्हें व्यावसायिक विकास निधि, अध्ययन के लिए समय या यहां तक कि आराम के लिए मिलने वाली लंबी छुट्टी जैसे लाभ मिलते हैं।

7. अच्छे कामों की पहचान

हम सभी को यह जानने की जरूरत है कि हमारे काम को पहचान और महत्व दोनों मिला हुआ है। ऐसा करने के कई तरीक़े हैं और हमेशा ज़रूरी नहीं है (और नहीं होना चाहिए) कि यह लीडरशीप वाली टीम से आए। साझा करने वाले आंतरिक मंच, कर्मचारियों (हम अपने संगठन में सोशल कास्ट का इस्तेमाल करते हैं) को एक-दूसरे के योगदानों के लिए आभार जताने और शुक्रिया कहने का अवसर दे सकते हैं। अधिक औपचारिक मान्यता जहां वार्षिक मूल्यांकन और काम के वर्षगांठ पर की जाती है, वहीं दैनिक स्वीकृति का महत्व भी उतना ही है।

8. कर्मचारियों की ज़रूरतों को समझना

टीम के सदस्य अपनी पृष्ठभूमि, जज्बे, रिश्तों और इतिहास के साथ आते हैं। इसका मतलब है कि अलग-अलग कर्मचारी अलग-अलग तरीकों से अपनी पूरी क्षमता से काम करेंगे। संगठनों को इसे समझना चाहिए और इस विविधता को समायोजित करने के तरीक़े विकसित करने चाहिए। इसके लिए वे सुविधाजनक काम के घंटे, आराम के मौके, बच्चे के जन्म के बाद मिलने वाली छुट्टियों या मज़बूत समावेशन रणनीति को अपना सकते हैं।

दफ़्तर से बाहर, कर्मचारियों का एक मज़बूत सपोर्ट नेटवर्क होता है। हम वार्षिक रूप से क्वेस्ट डे के दिन कर्मचारियों, सहायक कर्मचारियों और ठेकेदारों के साथ अपनी सामूहिक उपलब्धियों का जश्न मनाते हैं।

9. उदाहरण बनें

कागज पर लिखी गई बातों और व्यवहार में लाई गई बातों के बीच के अंतर से ज़्यादा हतोत्साहित करने वाली चीज़ कोई और नहीं होती है। अगर आप किसी भी समय, किसी भी जगह, किसी से भी सीखने वाला एक विकास संगठन हैं तो क्या आप अपने कर्मचारियों को सीखने के लिए विभिन्न मौके प्रदान कर रहे हैं? यदि आपके संगठन में नवाचार सबसे ऊपर है तो क्या आपके कर्मचारियों को नवाचार करने, असफल होने और फिर से कोशिश करने के अवसर दिए जाते हैं?

एक अच्छे प्रतिभा प्रबंधन के लिए आप बीच का रास्ता चुनते हैं। उसी तरह प्रतिभा प्रबंधन के विभिन्न पहलुओं पर की जाने वाली गलती को पहचानने की आपकी योग्यता भी उतनी ही महत्वपूर्ण है। साथ ही, आपको इसे लगातार बेहतर बनाने के लिए काम करने के लिए तैयार रहना होगा। अभी हमारे लिए, हमारे टीम से मिलने वाली प्रतिक्रियाओं पर काम करने का मतलब है कि हम अपनी देखभाल (सेल्फ़-केयर) को अपने मूल्यों का एक अभिन्न हिस्सा बना रहे हैं। हम हमारी लैंगिक और समावेशन रणनीति को अधिक मजबूती से विकसित और स्पष्ट कर रहे हैं। साथ ही, हम यह सुनिश्चित कर रहे हैं कि हमारे ‘सेकंड लाइन लीडरशीप’ को सही प्रशिक्षण मिल रहा है ताकि आने वाले सालों में वे हमारे विकास को सतत रूप से आगे ले जा सकें।

सीखने के लिए हमेशा तैयार रहना हमारे आंतरिक प्रतिभा प्रबंधन में उतना ही महत्वपूर्ण है जितना कि क्षेत्र में हमारे द्वारा किए जाने वाले काम के लिए है।

इस लेख को अंग्रेज़ी में पढ़ें।

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*मेगन डॉबसन के विचारों के साथ।